Controlling

Nasze wdrożenia oparte są na dwóch płaszczyznach: organizacyjnej i informatycznej.

W tym miejscu przedstawiamy ofertę rozwiązań organizacyjnych z zakresu controllingu. Z rozwiązaniami informatycznymi można się zapoznać w zakładce o tym samym tytule.

Wdrożenie controllingu dzielimy na trzy etapy:

• definiowanie celów,

• analizę stanu obecnego.,
• projektowanie rozwiązań.

Na pierwszym etapie wraz z Klientem formułujemy cele wdrożenia controllingu. Stanowią one punkt wyjścia do przeprowadzenie analizy stanu obecnego właściwych obszarów działania firmy. Cele zestawione z analizą stanowią z kolei podstawę do rekomendowania odpowiednich działań. Te dwa etapy zawierają się w opracowniu "Diagnoza przedwdrożeniowa". Dopiero w tym momencie można określić i precyzyjnie wycenić rozwiązania controllingowe, których przygotowanie przypada na etap trzeci.

Opracowania z zakresu controllingu przedstawia diagram zmieszczony obok. Poniżej w skrócie zostały scharakteryzowane poszczególne rozwiązania.

1. Diagnoza przedwdrożeniowa. Przedmiotem diagnozy są m.in. następujace obszary:

• Realizacja procesów biznesowych
• Sposób zarządzania kosztami i wynikiem,
• System wymiany informacji zarządczej (jej rodzaj i jakość),
• Struktura centrów odpowiedzialności,
• Metody kalkulacji kosztu oraz ustalania cen poszczególnych produktów i usług,
• Ocena programu informatycznego pod kątem wdrożenia proponowanych rozwiązań zarządczych.

2. System ewidencji przychodów i kosztów. W sytuacji kiedy klient chce pozyskać faktycznie użyteczne informacje na temat kosztów i przychodów niezbędna staje się zdefiniowanie nowych wymiarów i często reorganizacja już istniejących.

3. Rachunek kosztów działań.   Metoda ABC (Activity Based Costing) to obecnie najpopularniejsza na rynku koncepcja obliczania nie tylko jednostkowego kosztu produktu (usługi), ale też kosztu obsługi danej grupy klientów, czy kosztów współpracy z dostawcami.  

4. Controllingowy system budżetowania. System budżetowania stanowi integralny produkt systemu controllingu. Służy on wyznaczaniu celów dla ośrodków odpowiedzialności. Budżety pozwalają dyscyplinować i rozliczać kierowników centrów za poziom efektywności zarządzanego przez nich ośrodka. 

5. System oceny ośrodków odpowiedzialności pozwala na monitorowanie i sterowanie ich działalnością. Należy pamiętać, że budowanie mapy mierników, choć bardzo istotne, jest finalnym elementem systemu oceny.

6. BSC. Zbilansowana karta dokonań jest narzędziem wykorzystywanym do strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem. Zawiera ona najważniejsze parametry efektywności przedsiębiorstwa zagregowane w czterech wymiarach (perspektywach): finansowa, klienta, procesów wewnętrznych, rozwoju.

7. Motywacyjny system wynagrodzeń to optymalne wykorzystanie posiadanego przez firmę funduszu płac. W budowaniu takiego systemu chodzi przede wszystkim o maksymalizację funkcji motywacyjnej wynagrodzeń przy jednoczesnym zapewnieniu efektywnego wykorzystywania dostępnych środków.

8. Specyfikacja modelu komórki controllingowej. Tworząc specyfikację komórki controllingowej definiujemy kompetencje controllera, jego miejsce w strukturze organizacyjnej, określamy jego zakres obowiązków i kompetencji decyzyjnych.